Te explicamos cómo transformar un conflicto en una oportunidad de mejora.
Una empresa tiene su propia cultura y dinámica interna. Dentro de ella el equipo se relaciona con normalidad y eficacia, incluso con eficiencia, pero nadie puede afirmar que nunca habrá un conflicto.
En el contexto del comportamiento organizativo las personas que trabajan no son únicamente medios o recursos para alcanzar los fines y objetivos de la empresa, sino que también son seres trascendentes con sus propios objetivos personales. Y ninguna empresa está exenta de ser el escenario, a nivel de equipo de trabajo, de que aparezcan situaciones potencialmente conflictivas.
De hecho, los expertos en psicología de las organizaciones y comportamiento organizativo resuelven que la evolución de un sistema de trabajo se basa, con frecuencia, en un conflicto. Puede marcar un hecho disruptivo que permita evitar caer en la conformidad y falta de motivación. El conflicto puede ser una oportunidad si tiene una solución satisfactoria para el equipo.
Como dato, se puede señalar que, según datos de Deloitte, un 32% de los trabajadores considera que esas dinámicas de equipo de trabajo empeoraron en pandemia. Es un indicio de disconformidades y de conflicto.
Cuándo hay conflicto
Un conflicto ocurre cuando una parte – persona, grupo, etcétera- se siente ofendida, afectada o perjudicada por otra –persona, grupo, etcétera-. Hay corrientes en la psicología de las organizaciones –de enfoque tradicional- que afirman que el conflicto se debe evitar siempre, en cualquier caso y a toda costa.
Otra visión, en cambio, enfocada en las relaciones humanas, sostiene que el conflicto es algo natural en todos los grupos y organizaciones y hay que aceptarlo.
Una tercera corriente plantea el conflicto para que el grupo sea inconformista, autocrítico y creativo.
Objetivos y emocionales
La clasificación de los conflictos se realiza en: objetivos y emocionales. En los primeros el problema está en una diferencia en la percepción de un hecho o la interpretación de un objetivo. No es algo personal.
En los conflictos emocionales el problema sí puede ser personal. Se puede observar cuando, la misma idea, se discute –sin escucha activa- entre dos miembros del equipo. No hay diálogo y solo se trata de ser escuchado e, incluso, de “ganar la discusión”. La emoción se impone a la razón.
A partir de aquí se pueden agrupar en función de a quién o quiénes afectan: intrapersonales, interpersonales, intragrupales e intergrupales.
– Intrapersonales: las creencias de una persona, sus valores, su experiencia vital, su entorno o su situación familiar se convierten en un punto de conflicto del trabajador hacia la empresa. Puede detectarse por la falta de motivación de la persona, desinterés en sus obligaciones laborales o incluso en la falta de integración en el equipo de trabajo.
– Interpersonales: afectan a dos personas que trabajan dentro de la organización. Ocurren cuando tienen puntos de vista diferentes sobre un mismo objetivo, una tarea o una vía para resolver el trabajo. Se dan entre iguales o entre jefes y subordinados. Incluso pueden verse involucrados otros equipos o, incluso, clientes. En este caso hay que conocer el origen del conflicto –pueden ser diferencias personales, problemas familiares, competencia por el liderazgo, problemas de presupuesto, conflictos de gestión…-.
– Intragrupales: tienen como protagonistas a personas del mismo equipo. Suelen aparecer, por ejemplo, por cómo se sienten tratadas en función de los derechos y méritos adquiridos. Los errores de comunicación, el fomento indiscriminado de la competitividad interna, la falta de recursos o la incompatibilidad de personalidades pueden ser las causas.
– Intergrupales: afecta a un mínimo de dos grupos de trabajo dentro de una compañía y su causa son, con frecuencia, las prioridades, objetivos o recursos de cada uno de ellos. También puede influir la idea de superioridad o control de un equipo sobre otro. La tensión puede ser horizontal –entre departamentos- o vertical –de jerarquía-.
Fases del conflicto
Una vez identificado el tipo de conflicto y a quién o quiénes involucra el siguiente paso es conocer la fase: latente, emergente, escalada, estancamiento, negociación, resolución y reconciliación. El primer momento en que se manifiesta la discordia es en la fase emergente –en la latente se dan las condiciones pero no hay un problema en sí si no hay una discusión puntual en la que se expresan las diferencias ya percibidas-.
En la fase emergente el problema ya es evidente, se ha manifestado, y los implicados reconocen sus diferencias. Hay tensión y discordia que llevan a la fase de escalada donde se buscan aliados. Se pueden crear bandos si no se encuentra una solución satisfactoria para ambas partes.
Si no se detecta este problema el enfrentamiento avanza y se puede crear el ‘estancamiento’ donde ninguna de las dos partes quiere ceder lo más mínimo insistiendo en tener la razón absoluta. Esto es un gran problema que, ya más que evidente, tiene que llevar a una negociación, con interlocutores implicados pero con voluntad de diálogo.
Esta sería ya la fase de la resolución. Implica la escucha activa de ambas partes y un diálogo común para lograr un espacio de acuerdo. Una vez conseguido el paso final es la reconciliación que consiste en transformar lo que antes eran unas relaciones tóxicas en otras más positivas y enriquecedoras. Hay que reparar los daños producidos por el conflicto. Y en este espacio de voluntad de entendimiento puede haber interesantes hallazgos que resulten constructivos para la organización.
Observar sin prejuzgar, identificar y expresar sentimientos
En la resolución del conflicto el líder o mediador puede aplicar una técnica como la llamada de la comunicación no violenta –CNV-. Fue desarrollada por el psicólogo estadounidense Marshall Rosenberg y el primero de los requisitos es que la persona o personas que entren a ejercer de eje de una negociación en un conflicto realicen antes un reconocimiento de su propio estado emocional –y su capacidad de gestión sobre sus propias emociones- y reconozcan cuál es su punto de implicación en el problema. El objetivo es eliminar los sesgos que puedan llevar el diálogo por vías no deseadas.
Esta técnica emplea la empatía para entender el estado emocional en que se encuentran las partes en conflicto y exige mantener una actitud de apertura y disponibilidad para aceptar puntos de vista que no coincidan con los propios. Se trata de observar sin prejuzgar, identificar y expresar sentimientos asumiendo la responsabilidad sobre los propios y formulando peticiones conscientes a los demás –en este caso a las personas inmersas en la resolución de un conflicto-.
La posibilidad de formular peticiones conscientes tiene el interés de que no es una orden ni una instrucción. Quien la formula está abierto a recibir una negativa. También hay que estar dispuesto a dedicar un tiempo. Puede que sean necesarias dos o tres conversaciones. Es importante ser constante y no rendirse hasta que se consigan posiciones de apertura, escucha y empatía en las partes implicadas. Una postura de apertura predispone a otra –es muy importante el rol de las neuronas espejo-. Las peticiones tienen que ser formuladas en un lenguaje claro, positivo y de acciones concretas. Es clave evitar la ambigüedad. Si hay un compromiso tiene que estar definido de forma clara y tener un plazo para su cumplimiento.
Cómo mejoramos tras un conflicto
Una vez superado el problema los beneficios que se han detectado sobre el avance en las situaciones de conflicto son:
– Más respeto, empatía y compasión.
– Una mejora de la cooperación en el equipo.
– Se restablecen las relaciones interpersonales.
– Hay más escucha activa en el equipo.
– Es más fácil identificar las necesidades propias y las de otros.
– Desaparece la agresividad ante puntos de vista divergentes.
