Quan el conflicte ens ofereix una oportunitat

T’expliquem com transformar un problema en una oportunitat de millora.

Una empresa té la seva pròpia cultura i dinàmica interna. Dins d’ella l’equip es relaciona amb normalitat i eficàcia, fins i tot amb eficiència, però ningú pot afirmar que mai hi haurà un conflicte.

En el context del comportament organitzatiu les persones que treballen no són únicament mitjans o recursos per a aconseguir els fins i objectius de l’empresa, sinó que també són éssers transcendents amb els seus propis objectius personals. I cap empresa està exempta de ser l’escenari, a nivell d’equip de treball, que apareguin situacions potencialment conflictives.

De fet, els experts en psicologia de les organitzacions i comportament organitzatiu resolen que l’evolució d’un sistema de treball es basa, amb freqüència, en un conflicte. Pot marcar un fet disruptiu que permeti evitar caure en la conformitat i falta de motivació. El conflicte pot ser una oportunitat si té una solució satisfactòria per a l’equip.

Com a dada, es pot assenyalar que, segons dades de Deloitte, un 32% dels treballadors considera que aquestes dinàmiques d’equip de treball van empitjorar en pandèmia. És un indici de disconformitats i de conflicte.

Quan hi ha conflicte

Un conflicte ocorre quan una parteix – persona, grup, etcètera- se sent ofesa, afectada o perjudicada per una altra –persona, grup, etcètera-. Hi ha corrents en la psicologia de les organitzacions –d’enfocament tradicional- que afirmen que el conflicte s’ha d’evitar sempre, en qualsevol cas i costi el que costi.

Una altra visió, en canvi, enfocada en les relacions humanes, sosté que el conflicte és una cosa natural en tots els grups i organitzacions i cal acceptar-ho.

Un tercer corrent planteja el conflicte perquè el grup sigui inconformista, autocrític i creatiu.

Objectius i emocionals

La classificació dels conflictes es realitza en: objectius i emocionals. En els primers el problema està en una diferència en la percepció d’un fet o la interpretació d’un objectiu. No és una cosa personal.

En els conflictes emocionals el problema sí que pot ser personal. Es pot observar quan, la mateixa idea, es discuteix –sense escolta activa- entre dos membres de l’equip. No hi ha diàleg i solo es tracta de ser escoltat i, fins i tot, de “guanyar la discussió”. L’emoció s’imposa a la raó.

A partir d’aquí es poden agrupar en funció de qui o qui afecten: intrapersonals, interpersonals, intragrupals i intergrupals.

– Intrapersonals: les creences d’una persona, els seus valors, la seva experiència vital, el seu entorn o la seva situació familiar es converteixen en un punt de conflicte del treballador cap a l’empresa. Pot detectar-se per la falta de motivació de la persona, desinterès en les seves obligacions laborals o fins i tot en la falta d’integració en l’equip de treball.

– Interpersonals: afecten dues persones que treballen dins de l’organització. Ocorren quan tenen punts de vista diferents sobre un mateix objectiu, una tasca o una via per a resoldre el treball. Es donen entre iguals o entre caps i subordinats. Fins i tot poden veure’s involucrats altres equips o, fins i tot, clients. En aquest cas cal conèixer l’origen del conflicte –poden ser diferències personals, problemes familiars, competència pel lideratge, problemes de pressupost, conflictes de gestió…-.

– Intragrupals: tenen com a protagonistes a persones del mateix equip. Solen aparèixer, per exemple, per com se senten tractades en funció dels drets i mèrits adquirits. Els errors de comunicació, el foment indiscriminat de la competitivitat interna, la falta de recursos o la incompatibilitat de personalitats poden ser les causes.

– Intergrupals: afecta a un mínim de dos grups de treball dins d’una companyia i la seva causa són, amb freqüència, les prioritats, objectius o recursos de cadascun d’ells. També pot influir la idea de superioritat o control d’un equip sobre un altre. La tensió pot ser horitzontal –entre departaments- o vertical –de jerarquia-.

 

Fases del conflicte

Una vegada identificat el tipus de conflicte i a qui o qui involucra el següent pas és conèixer la fase: latent, emergent, escalada, estancament, negociació, resolució i reconciliació. El primer moment en què es manifesta la discòrdia és en la fase emergent –en la latent es donen les condicions però no hi ha un problema en si si no hi ha una discussió puntual en la qual s’expressen les diferències ja percebudes-.

En la fase emergent el problema ja és evident, s’ha manifestat, i els implicats reconeixen les seves diferències. Hi ha tensió i discòrdia que porten a la fase d’escalada on es busquen aliats. Es poden crear bàndols si no es troba una solució satisfactòria per a totes dues parts.

Si no es detecta aquest problema l’enfrontament avança i es pot crear el ‘estancament’ on cap de les dues parts vol cedir gens ni mica insistint a tenir la raó absoluta. Això és un gran problema que, ja més que evident, ha de portar a una negociació, amb interlocutors implicats però amb voluntat de diàleg.

Aquesta seria ja la fase de la resolució. Implica l’escolta activa de totes dues parts i un diàleg comú per a aconseguir un espai d’acord. Una vegada aconseguit el pas final és la reconciliació que consisteix a transformar el que abans eren unes relacions tòxiques en altres més positives i enriquidores. Cal reparar els danys produïts pel conflicte. I en aquest espai de voluntat d’enteniment pot haver-hi interessants troballes que resultin constructius per a l’organització.

Observar sense prejutjar, identificar i expressar sentiments

En la resolució del conflicte el líder o mediador pot aplicar una tècnica com la crida de la comunicació no violenta –CNV-. Va ser desenvolupada pel psicòleg estatunidenc Marshall Rosenberg i el primer dels requisits és que la persona o persones que entrin a exercir d’eix d’una negociació en un conflicte realitzin abans un reconeixement del seu propi estat emocional –i la seva capacitat de gestió sobre les seves pròpies emocions- i reconeguin quin és el seu punt d’implicació en el problema. L’objectiu és eliminar els biaixos que puguin portar el diàleg per vies no desitjades.

Aquesta tècnica empra l’empatia per a entendre l’estat emocional en què es troben les parts en conflicte i exigeix mantenir una actitud d’obertura i disponibilitat per a acceptar punts de vista que no coincideixin amb els propis. Es tracta d’observar sense prejutjar, identificar i expressar sentiments assumint la responsabilitat sobre els propis i formulant peticions conscients als altres –en aquest cas a les persones immerses en la resolució d’un conflicte-.

La possibilitat de formular peticions conscients té l’interès que no és una ordre ni una instrucció. Qui la formula està obert a rebre una negativa. També cal estar disposat a dedicar un temps. Pot ser que siguin necessàries dues o tres converses. És important ser constant i no rendir-se fins que s’aconsegueixin posicions d’obertura, escolta i empatia en les parts implicades. Una postura d’obertura predisposa a una altra –és molt important el rol de les neurones mirall-. Les peticions han de ser formulades en un llenguatge clar, positiu i d’accions concretes. És clau evitar l’ambigüitat. Si hi ha un compromís ha d’estar definit de manera clara i tenir un termini per al seu compliment.

Com millorem després d’un conflicte

Una vegada superat el problema els beneficis que s’han detectat sobre l’avanç en les situacions de conflicte són:

– Més respecte, empatia i compassió.
– Una millora de la cooperació en l’equip.
– Es restableixen les relacions interpersonals.
– Hi ha més escolta activa en l’equip.
– És més fàcil identificar les necessitats pròpies i les d’uns altres.
– Desapareix l’agressivitat davant punts de vista divergents.